（一）全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件

　　企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。

　　（二）全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据

　　全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

　　（三）全面预算管理能促进企业加强基础管理

　　实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。

　　（四）全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾

　　企业全面预算管理有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造等现代管理模式。

　　二、企业全面预算管理存在的问题

　　（一）预算缺乏企业战略的明确指导

　　在没有企业战略的环境下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。

　　（二）预算经不起市场的检验

　　企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

　　（三）预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性

　　很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。

　　（四）预算工作缺乏整合思想

　　没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。

　　（五）执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施

　　以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避了主观方面的原因；考核方则常常参杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行；或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。